خبراء إدارة: ثلثي الشركات لا تقدر الموهوبين

كشفت شركة "سي إي بي" للاستشارات أن أكثر من ثلثي الشركات غير قادرة على تحديد القدرات الكامنة لدى موظفيها، مؤكدة أن ذلك من شأنه المخاطرة بأداء هذه المؤسسات على المدى الطويل. وللحفاظ على الموظفين من ذوي المواهب العالية وتحقيق أفضل النتائج المتعلقة بالأداء، يتحتم على الشركات اعادة تقييم وتفعيل البرامج المخصصة للأفراد الذي يظهرون قدرة على تبوء مناصب قيادية مستقبلاً.

وتنفق الشركات الكبيرة قرابة 3 ملايين دولار سنوياً على برامج القيادة والتطوير للموظفين من ذوي القدرات العالية، ولكن حوالي 55 % منهم يغادرون خلال فترة خمس سنوات، ما يعني هدراً كثيراً في المال وغياب وجود قاعدة قوية ومتنوعة للمناصب القيادية. ويؤثر هذا الأمر بدوره على أداء الشركات ونتائجها، خاصة أن المؤسسات التي تتمتع بقيادة ضعيفة تحقق تقريباً نصف العائدات والأرباح التي تحققها مؤسسات مماثلة ممن لديها قيادة قوية.

وقال "يوجين بيرك"، المدير الأول للعلوم والتحليل، في شركة "سي إي بي": " ثمة الكثير من الضغوط الملحة التي تمارس على الشركات للوصول إلى القيمة الناتجة عن الاستثمار في المواهب، خاصة البرامج التي تعمل على إعداد قادة المستقبل في مجال الأعمال. وفي الغالب، فإن الكثير من الموارد والتدريب والفرص الوظيفية توجه إلى الموظفين الذين لا يتمتعون بالإلهام أو القدرة على أن يكونوا مؤثرين على المستوى التالي. إن غياب مثل هذه الرؤية يحول دون وصول الموظفين من ذوي القدرات العالية إلى المناصب العليا، وبالتالي قد يقيّد ذلك قدرة الشركات مستقبلاً في مجال الانتاجية والابداع والأداء".
وتستطيع الشركات تحسين نجاح برامجها بدرجة كبيرة للغاية من خلال التحديد الصحيح للموظفين ذوي القدرات العالية وتزويدهم ببرامج التدريب والتطوير الملائمة.  وبذلك تصبح الشركة في وضعية جيدة تؤهلها للارتقاء بموظفيها للمناصب القيادية العليا، وكذلك تعزيز امكاناتها من المواهب وزيادة احتفاظ الشركة بموظفيها على المدى الطويل.

تشير المعطيات التي تمخضت عن عقد من الأبحاث شملت 6.6 مليون شخص وأكثر من 100 من مسؤلي الموارد البشرية في الشركات المندرجة ضمن قائمة "فورتشن" لأكبر 500 مؤسسة، بأنه في وسع الشركات الارتقاء بالقدرات القيادية وتحفيز الموظفين الذين لديهم مواهب قيادية عبر تطبيق برنامج يقوم على أربعة محاور:

1- إعادة تعريف "القدرات" عبر تبني تعريف أكثر وضوحاً يحدد المزايا الأساسية التي يحتاجها الموظفون للارتقاء لمناصب قيادية عليا (الطموح)، وإدارة وقيادة الاخرين بشكل فعال (القدرة)، إضافة إلى الرغبة لتحقيق أهدافهم المهنية مع الشركات التي يعملون فيها.

2- قياس القدرات بموضوعية: عوضاً عن الاعتماد بشكل تام على ترشيح أو تقييم المدراء بشكل شخصي؛ على المؤسسات تبني عملية منتظمة لتشخيص الأفراد من ذوي المؤهلات القيادية من خلال عملية تقييم ودراسة موضوعية.

3- طلب الإلتزام مقابل الفرص الوظيفية: التقييم الفعّال لمدى الاستجابة والتفاعل للتقليل من مغادرة الموظفين من ذوي المواهب العالية للشركة من خلال تقييم انخراطهم اليوم والتزامهم مستقبلاً تجاه المؤسسة على المدى البعيد.

4- خلق تجارب تطوير مميزة: حيث توفر البرامج النموذجية المخصصة للأفراد من ذوي المؤهلات القيادية الفرص لتحفيز بناء المهارات ولكنها تخفق في تجهيز هؤلاء الموظفين للقيام بأدوار واقعية في المستقبل. إن أفضل المؤسسات تتيح لمثل هؤلاء الموظفين فرصة تعلم مهارات جديدة وتطبق في الوقت ذاته المهارات الحالية في أدوار مختلفة عبر توفير تجارب تطوير عالية التأثير لهم.